劉永行認(rèn)為：可以多元化投資，但絕不多元化經(jīng)營。他堅持專業(yè)化經(jīng)營，雖然他在金融、快餐等領(lǐng)域進(jìn)行了一些股權(quán)投資， 但并不參與這些項(xiàng)目的日常經(jīng)營管理。 即使在決定投資鋁電產(chǎn)業(yè)、 賴氨酸產(chǎn)業(yè)后， 劉永行仍然認(rèn)為這種做法沒有“違反”他專業(yè)化經(jīng)營的原則， 只是將專業(yè)化經(jīng)營提升到了產(chǎn)業(yè)群經(jīng)營的高度， 因?yàn)殇X電和賴氨酸并不是兩個孤立的產(chǎn)業(yè)， 它們通過火力發(fā)電與飼料業(yè)鏈接起來， 形成了一個有機(jī)的整體。濟(jì)南公司注冊

還有其他企業(yè)也選擇了縱向多元化戰(zhàn)略， 臺塑集團(tuán)就是典型的案例， 王永慶因打通了塑膠和化纖行業(yè)的上、中、下游經(jīng)營環(huán)節(jié)，得以獨(dú)步臺灣。

因?yàn)槭召徔讫埗暣笤氲母窳挚聽柖麻L顧雛軍， 在制冷行業(yè)的擴(kuò)張中卻選擇了將競爭對手變成合作伙伴的橫向并購方式， 大規(guī)模收購競爭對手。

2001年末，格林柯爾收購處于困難時期的廣東科龍；2002年9月，他收購了原吉諾爾電器有限公司的全部資產(chǎn)； 2002年12月， 收購了上菱電器股份有限公司和遠(yuǎn)東阿里斯頓公司的全部冰箱生產(chǎn)線； 2003 年5月，與杭州西冷集團(tuán)簽署了控股合資協(xié)議；2003年5月，以20.03%的份額控股美菱電器，成為第一大股東。至此，顧雛軍手中握有美菱、科龍、容聲和康拜恩等四個冰箱品牌，其中的科龍和美菱，與海爾和新飛并稱國內(nèi)冰箱業(yè)的“四大天王”。 顧雛軍因而成為中國冰箱行業(yè)的領(lǐng)軍人物。濟(jì)南公司注冊

國內(nèi)知名的“青島啤酒”和“燕京啤酒”也選擇了橫向擴(kuò)張， 他們大舉收購國內(nèi)啤酒生產(chǎn)企業(yè)， 在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量和銷量的快速增長。

非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指： 在國際上， 一般是大型企業(yè)在某一領(lǐng)域已奠定領(lǐng)導(dǎo)地位、 發(fā)展余地已不太大時，才會選擇這種戰(zhàn)略方式。在國內(nèi)， 雖然大多數(shù)企業(yè)規(guī)模很小，但也經(jīng)常采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，通常一家資產(chǎn)只有幾十億甚至幾億元的企業(yè)，就涉及諸多行業(yè)，有段時間，幾乎每個集團(tuán)都有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

國內(nèi)目前較為典型的混合型擴(kuò)張案例中， 復(fù)星集團(tuán)算是比較成功的。 以制藥起家的復(fù)星集團(tuán)， 目前涉足了制藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商業(yè)、金融等諸多領(lǐng)域。濟(jì)南公司注冊

存在就是道理。

成功自有成功的理由。

雖然國 內(nèi)有一些實(shí)施多元化特別是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略成功的案例， 但大多數(shù)的企業(yè)并不具備這種能力。 很多人會舉美國通用電氣公司多元化戰(zhàn)略的成功案例， 認(rèn)為多元化戰(zhàn)略應(yīng)該比專業(yè)化戰(zhàn)略可行，其實(shí)這是以個性來推論共性的做法， 畢竟采取多元化戰(zhàn)略的同時又能取得像通用電氣這樣成功的例子只是少數(shù)， 大部分的公司還是靠采取專業(yè)化戰(zhàn)略成功的。

從理論上說， 一個企業(yè)一般采取專業(yè)化戰(zhàn)略比較容易成功， 因?yàn)樗梢约兴械馁Y源專注于某個特定的領(lǐng)域。濟(jì)南公司注冊

如果一個人一輩子就做一件事， 那他成功的概率肯定比別人大得多。

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述： “為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞， 使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”

“永不進(jìn)入！”在華為內(nèi)部，任正非還有一篇出名的演講，叫“企業(yè)不能穿上紅舞鞋”。他說，紅舞鞋很誘人， 就像通信產(chǎn)品之外的利潤， 但是企業(yè)穿上它就脫不了， 只能在它的帶動下不停地跳舞， 直至死亡。他以此告誡下屬：要能經(jīng)受住其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實(shí)實(shí)種莊稼的農(nóng)民。

多元化戰(zhàn)略通常是企業(yè)在某個領(lǐng)域已經(jīng)無法取得競爭優(yōu)勢， 或者該領(lǐng)域已經(jīng)無法保持快速增長， 或者該領(lǐng)域風(fēng)險非常大， 必須通過采取新的戰(zhàn)略來降低風(fēng)險的時候才會采用的戰(zhàn)略。

從長遠(yuǎn)分析， 中國企業(yè)的競爭將越來越激烈， 中國的市場也會逐漸走向規(guī)范， 企業(yè)的競爭激烈程度使多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險增大，許多企業(yè)會減少投資的領(lǐng)域，降低經(jīng)營風(fēng)險，從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化戰(zhàn)略。濟(jì)南公司注冊

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