上篇：濟(jì)南代理注冊(cè)公司丨成功案例（十九）

7天面臨的問(wèn)題是，在品牌和價(jià)格不具備優(yōu)勢(shì)的情況下，怎么和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肉搏，獲取理想的物業(yè)。濟(jì)南代辦公司注冊(cè)

從形勢(shì)上看，從2006年開(kāi)始，經(jīng)濟(jì)型酒店進(jìn)入了物業(yè)爭(zhēng)奪的“惡戰(zhàn)”階段，商務(wù)部與中國(guó)飯店協(xié)會(huì)的調(diào)查報(bào)告顯示，2006年經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌共計(jì)有100個(gè)，開(kāi)業(yè)的店數(shù)超過(guò)1000家，比上一年多出50多個(gè)酒店品牌，開(kāi)店數(shù)也翻了一番。

而在當(dāng)時(shí)，幾乎所有的經(jīng)濟(jì)型酒店目標(biāo)都一致：搶占繁華地段的商業(yè)地產(chǎn)資源。理想的物業(yè)自然是供不應(yīng)求，統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，2006年、2007年經(jīng)濟(jì)型酒店物業(yè)租賃成本平均上漲29%，在京滬地區(qū)的上漲幅度甚至超過(guò)了40%，一個(gè)優(yōu)秀的物業(yè)基本都是幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在搶奪，甚至有時(shí)在一間辦公室里，坐滿了幾乎所有經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的談判者，所以有的物業(yè)干脆打出招標(biāo)的旗號(hào)。濟(jì)南代辦公司注冊(cè)

在這種白熱化的形勢(shì)中，開(kāi)發(fā)者必須具備投資人的判斷能力：既要保增長(zhǎng)，盡可能地?fù)尩叫膬x的目標(biāo)，因?yàn)檫@種資源是不可替代的；又必須保持理性，因?yàn)檫x址開(kāi)發(fā)最終的目的是講求投資回報(bào)率， 被哄抬過(guò)高的物業(yè)成本很可能導(dǎo)致酒店最后不賺錢(qián)而給房東白打工。

相比風(fēng)險(xiǎn)投資允許有90%的失敗率，開(kāi)發(fā)部的“投資”則必須一擊而中，而且還是“雙規(guī)”——在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)以規(guī)定的價(jià)格奪標(biāo)。正如黃驥所言，7天的開(kāi)發(fā)部門(mén)所要考慮的重要問(wèn)題就是如何戴著鎖鏈跳舞，在選址上事先形成自己的選址規(guī)范與測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)，像投資人一樣斤斤計(jì)較每一項(xiàng)投資的回報(bào)率。

黃驥和他的團(tuán)隊(duì)所面對(duì)的問(wèn)題難度之大顯而易見(jiàn)。濟(jì)南代辦公司注冊(cè)

所幸的是，黃驥這個(gè)人從小在軍隊(duì)大院長(zhǎng)大，有著大院子弟特有的那種驕傲和自信，從小就不知道服輸，更重要的是，他是一個(gè)有謀略、有擔(dān)當(dāng)?shù)娜?，知道在?qiáng)敵的擠壓下怎么形成自己的局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

之所以說(shuō)黃驥有謀略，是因?yàn)樗鶕?jù)7天成長(zhǎng)的經(jīng)歷和特點(diǎn)，正確地判斷出了7天的實(shí)力和優(yōu)勢(shì)所在，暫時(shí)規(guī)避劣勢(shì)，吃透各個(gè)城市的特點(diǎn)，制定了擴(kuò)張的先后順序，先南部，再西部，然后華北區(qū)，最后華東區(qū)，把有限的資源和時(shí)間投入到密集的擴(kuò)張當(dāng)中去。

在人員配備上，開(kāi)發(fā)部采用了“孫臏賽馬”的策略，把大部分人力放在南部和西部，其次放在華北，小部分人力放在華東，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打消耗戰(zhàn)，等7天在西南部取得絕對(duì)第一、在華北區(qū)也站穩(wěn)腳跟的情況下，才開(kāi)始進(jìn)攻華東區(qū)這一對(duì)手的大本營(yíng)。濟(jì)南代辦公司注冊(cè)

在廣東之后，7天重點(diǎn)選擇長(zhǎng)沙、武漢、成都、重慶、貴陽(yáng)等華中以及西南城市“集中火力”。這些城市的本地消費(fèi)非?；钴S，對(duì)于7天來(lái)說(shuō)，這里幾乎等于尚未開(kāi)墾的處女地，在這些城市利用“鐵桶戰(zhàn)術(shù)”開(kāi)上十幾甚至二十幾家店，不僅能讓消費(fèi)者感到方便，也可以實(shí)現(xiàn)酒店的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

7天選擇從華中區(qū)和西南部突破很好地彌補(bǔ)了7天的劣勢(shì)，2006年時(shí)7天還不能算是經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)一線品牌， 但當(dāng)時(shí)在7天高歌猛進(jìn)的這些區(qū)域里， 如家等先行者的品牌優(yōu)勢(shì)也不是特別明顯。

這讓7天在與對(duì)手的短兵相接中并沒(méi)有吃太多虧。濟(jì)南代辦公司注冊(cè)

7天在一個(gè)城市的開(kāi)發(fā)中嚴(yán)格貫徹了“鐵桶戰(zhàn)術(shù)”，這種策略在開(kāi)始時(shí)確實(shí)難度比較大，但相對(duì)而言，成本會(huì)比較低。而與此同時(shí)，這也要求7天的開(kāi)發(fā)人員在一個(gè)地方挖得更細(xì)，以增加品牌影響力，比如說(shuō)2006年10月7天在長(zhǎng)沙開(kāi)第一家店的時(shí)候只有70%的入住率，但是到了2006年12月，當(dāng)7天在長(zhǎng)沙開(kāi)到4家店的時(shí)候，幾乎所有分店都是暴滿的。就這樣，7天很快成為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)型酒店的第一品牌。

“放羊”放出公平和效率（1）濟(jì)南代辦公司注冊(cè)

企業(yè)的存續(xù)依靠的不再是所有權(quán)與控制，而是依靠策略。過(guò)去的大公司能在明確的范圍內(nèi)控制一切，完成任務(wù)；在明日的信息型組織中，人們必須自我控制。但現(xiàn)在命令與控制逐漸消失，委托外包工作人員逐漸興起，在未來(lái)數(shù)年中，他們的人數(shù)會(huì)大幅超過(guò)機(jī)構(gòu)員工，他們不是接受控制與命令的一群。公司現(xiàn)在講究的是企業(yè)的策略，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、信息目標(biāo)，以及在這些策略下，如何通過(guò)伙伴關(guān)系來(lái)運(yùn)用知識(shí)工作者。——彼得?德魯克談面向未來(lái)的管理

在7天的從不競(jìng)爭(zhēng)、自動(dòng)自發(fā)的體系里，放羊式管理是最大的亮點(diǎn)之一。放羊式管理的提出與鄭南雁本人大有關(guān)聯(lián)。鄭南雁總覺(jué)得自 己不擅長(zhǎng)和人打交道，不喜歡應(yīng)酬，加上他長(zhǎng)期的 IT背景，所以，鄭南雁一直以來(lái)的一個(gè)設(shè)想就是，創(chuàng)辦一家簡(jiǎn)單點(diǎn)的公司。濟(jì)南代辦公司注冊(cè)

待續(xù)......

下篇：濟(jì)南公司注冊(cè)代辦丨成功案例（二十一）

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