上篇：濟(jì)南代理公司注冊(cè)丨成功案例（十八）

“走出去”暗合了 CEO和管理團(tuán)隊(duì)的雄心和抱負(fù)，也是7天垂直切割理論在版圖擴(kuò)張上的實(shí)踐；“走出去”的舉動(dòng)同時(shí)也是7天品牌提升的關(guān)鍵所在，此時(shí)已經(jīng)開(kāi)始發(fā)揮作用的電子商務(wù)、會(huì)員制的優(yōu)勢(shì)才能得到最大限度的釋放。濟(jì)南代理注冊(cè)公司

在這一章節(jié)中，我們將講述2006年春天之后，7天如何在物業(yè)上快速擴(kuò)張，將紅旗插滿(mǎn)中國(guó)的故事，以及高速發(fā)展中7天的管理團(tuán)隊(duì)如何降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)，以完成這一漂亮的一躍的。這標(biāo)志著7天開(kāi)始向全國(guó)性經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌邁進(jìn)。

不過(guò)，對(duì)于是否應(yīng)該在2006年春天開(kāi)始?xì)⒊鰪V東，7天決策體系內(nèi)的意見(jiàn)并不統(tǒng)一。不同于其他公司采用多個(gè)城市分散開(kāi)店的方式，董事長(zhǎng)何伯權(quán)堅(jiān)持提議單個(gè)城市集中開(kāi)店的做法，甚至希望“密集到開(kāi)不下去為止”——這種做法被稱(chēng)為鐵桶戰(zhàn)術(shù)。

從2005年年底到2006年春天，7天的管理團(tuán)隊(duì)在董事會(huì)上幾次就這個(gè)問(wèn)題與股東激烈爭(zhēng)論。當(dāng)時(shí)7天在廣州有6家分店，在深圳有4家分店。何伯權(quán)認(rèn)為，7天的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)還不夠多，應(yīng)該先把廣東“做足”，他還舉了怡寶礦泉水的例子以說(shuō)明一個(gè)品牌在廣東市場(chǎng)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的難能可貴性。濟(jì)南代理注冊(cè)公司

鐵桶戰(zhàn)術(shù)有鐵桶戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)勢(shì)，此前， 日本連鎖零售企業(yè)7-11選擇類(lèi)似的做法也取得了成功，盡管到最后一個(gè)城市可能會(huì)有極少部分的分店倒閉，但是“針插不進(jìn)、 水潑不進(jìn)”的密集程度幾乎沒(méi)有給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何機(jī)會(huì)。

與5個(gè)城市開(kāi)5家店相比，1個(gè)城市開(kāi)5家店這種密集開(kāi)店的做法顯然成本較低，而且能夠產(chǎn)生品牌影響力疊加的效應(yīng)。

但是分店要密集到什么程度才開(kāi)始“走出去”？對(duì)這個(gè)問(wèn)題，大家的看法則存在分歧。 7天管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為， 酒店行業(yè)的消費(fèi)者流動(dòng)性較大， 7天的會(huì)員在外地出差的情況也很多，更應(yīng)該抓住這個(gè)時(shí)機(jī)。濟(jì)南代理注冊(cè)公司

7天的紅旗插遍全中國(guó) （2）

特別是從李春田實(shí)際的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，如果僅僅在以廣深為中心的珠三角開(kāi)店，銷(xiāo)售人員只能?chē)@酒店周?chē)纳倘? “掃樓”，但實(shí)際上單邊銷(xiāo)售往往是事倍功半。最理想的狀態(tài)是針對(duì)客源地進(jìn)行銷(xiāo)售，擴(kuò)大酒店消費(fèi)者的覆蓋面，并在不同城市之間進(jìn)行銷(xiāo)售互動(dòng)，這意味著7天的會(huì)員增長(zhǎng)將進(jìn)入一個(gè)新階段，從而形成會(huì)員增長(zhǎng)帶動(dòng)新店開(kāi)張，新店開(kāi)張?zhí)峁└嗟姆?wù)和產(chǎn)品讓會(huì)員黏性更強(qiáng)的正向循環(huán)。

于是，經(jīng)過(guò)討論形成的結(jié)論是，7天既要走出廣東到外省去開(kāi)連鎖店，又同樣要采取鐵桶戰(zhàn)術(shù)， 在一個(gè)城市里盡可能開(kāi)多家分店。濟(jì)南代理注冊(cè)公司

在決定是否進(jìn)入一個(gè)新的城市時(shí)，主要有三項(xiàng)決定因素：第一，這個(gè)城市的 GDP是不是足夠高；第二，有沒(méi)有合適的人選能夠在當(dāng)?shù)亻_(kāi)疆辟土；第三，7天能不能在當(dāng)?shù)刈龅綌?shù)一數(shù)二。

簡(jiǎn)單地說(shuō)， 首先看這個(gè)地方是否有足夠大的市場(chǎng)容量值得為之一戰(zhàn)；再看如果發(fā)動(dòng)戰(zhàn)斗的話(huà)有沒(méi)有合適的帶兵的人；最后看如果開(kāi)戰(zhàn)的話(huà)，能否獲得大勝。

在7天的性?xún)r(jià)比通過(guò)垂直切割形成競(jìng)爭(zhēng)力，直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)的會(huì)員體系開(kāi)始逐步發(fā)揮威力，店務(wù)部的標(biāo)準(zhǔn)化逐步落實(shí)到位等諸多前提下，爭(zhēng)取到好的物業(yè)，開(kāi)發(fā)出足夠多的新店， 成為7天飛躍的重要一環(huán)。濟(jì)南代理注冊(cè)公司

黃驥的“孫臏賽馬”策略

鄭南雁自然也很是著急，但遵循先人后事原則的他首先要找到一位能夠帶兵打仗的開(kāi)發(fā)部高管。

2006年5月， 黃驥加盟7天， 出任負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的副總裁。

初來(lái)乍到的黃驥立下一個(gè)當(dāng)時(shí)看來(lái)不可能完成的軍令狀——2006年年內(nèi)開(kāi)到20家分店，隨后帶著開(kāi)發(fā)部的“幾條槍”準(zhǔn)備開(kāi)赴全國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)。

在開(kāi)赴前線前，黃驥與開(kāi)發(fā)部的同事作過(guò)交流，很多員工都提到，在租金談判時(shí)，好的物業(yè)往往吸引所有的經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，很多情況下是價(jià)高者得， 而7天因?yàn)榉績(jī)r(jià)比較低， 就要對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行控制， 出去談判的時(shí)候通常沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)， 這可以說(shuō)是工作中存在的最難的問(wèn)題。濟(jì)南代理注冊(cè)公司

待續(xù)......

下篇：濟(jì)南代辦公司注冊(cè)丨成功案例（二十）

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