激勵(lì)理論之二： 雙因素理論

赫茲伯格及其伙伴從“既無(wú)滿足亦無(wú)不滿足”出發(fā)， 發(fā)展了“雙因素理論”。濟(jì)南公司注冊(cè)

在他們對(duì)203位會(huì)計(jì)師與工程師的研究中發(fā)現(xiàn)， 員工在工作中的滿足與不滿足之間， 并非呈現(xiàn) “滿足多則不滿足少、 不滿足少則滿足多”的線性關(guān)系。事實(shí)上，滿足與不滿足間有一個(gè)“既無(wú)滿足亦無(wú)不滿足”的中立地帶， 稱為“零中介點(diǎn)”（Zero Midpoint）。自此點(diǎn)開(kāi)始，一位員工會(huì)受到所謂“保健因素”與“激勵(lì)因素” 兩類屬于不同層面的因素影響， 導(dǎo)致 “沒(méi)有不滿足    不滿足”以及“沒(méi)有滿足    滿足”兩種截然不同取向的感受。

有些因素如公司政策、行政效率、薪資待遇、工作條件、同事相處氣氛等， 如果以良好的情況存在時(shí)， 則會(huì)消除員工的不滿足感，但并不能增加員工的滿足感。也就是說(shuō)，此類因素不佳時(shí)將員工由“沒(méi)有不滿足”（No Dissatisfaction）轉(zhuǎn)為“不滿足”（Dissatisfaction）。若這些因素被改善， 僅能使員工回復(fù)到“沒(méi)有不滿足”的狀態(tài)，對(duì)強(qiáng)化其滿足感無(wú)所助益。赫氏等人認(rèn)為此類因素乃為 “避免不滿足” （ Prevention of Dissatisfaction）的成因，稱之為“保健因素”（Hygiene Factors）。濟(jì)南公司注冊(cè)

2、激勵(lì)因素

另一類因素如成就感、榮譽(yù)與贊許、責(zé)任、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及升遷等，若存在于工作環(huán)境中，則會(huì)使員工產(chǎn)生滿足感，進(jìn)而受到激勵(lì)。因此，這些因素才是真正有激勵(lì)作用的成因，稱之為“激勵(lì)因素”（Motivators），可使員工由“沒(méi)有滿足”（No Satisfaction）進(jìn)而成為“滿足”（Satisfaction），培養(yǎng)出對(duì)工作本身的熱忱， 愿意致力于求取更佳的工作表現(xiàn)。

只有存在“激勵(lì)因素”，組織成員的滿足感才會(huì)增加，激勵(lì)的效果才會(huì)產(chǎn)生。 反之， “保健因素” 只是把員工的不滿足感除去后， 恢復(fù)原本不滿足尚未產(chǎn)生狀態(tài)， 是一種消極的回應(yīng)狀態(tài)，而非積極的促進(jìn)作用。 這就說(shuō)明為什么當(dāng)士氣低落時(shí)， 管理者未曾思量從“激勵(lì)因素”的強(qiáng)化入手， 卻僅為員工多加一點(diǎn)薪水， 而往往無(wú)法提升員工的士氣。濟(jì)南公司注冊(cè)

激勵(lì)理論之三：波特——勞勒模式

波特（LymanW.poter）與勞勒（EdwardLaculer）就如何激勵(lì)員工士氣于1968年在《管理態(tài)度和成績(jī)》一書(shū)中提出了“波特——勞勒模式理論” （見(jiàn)下頁(yè)圖）。 對(duì)員工的滿足與其工作績(jī)效間關(guān)聯(lián)的傳統(tǒng)看法是， 員工滿意后才會(huì)有良好的績(jī)效。 波特與勞認(rèn)為這一看法是倒因?yàn)楣?/span> 他們主張良好的工作績(jī)效才是員工滿足的成因， 這也為我們提供了一個(gè)新的思維角度。

他們認(rèn)為，員工的工作績(jī)效使他可獲得兩種酬賞，一為“內(nèi)在酬賞”，例如成就感、 自我肯定感等；別一種是“外在酬賞”，例如薪資的增加， 職位的升遷等。 若這兩種酬賞的質(zhì)與量合乎員工期盼的標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)為他帶來(lái)滿足。相反地，如果酬賞的標(biāo)準(zhǔn)低于他的盼望，就會(huì)降低他的滿足，甚至令他不滿足，從而影響他繼續(xù)努力的意愿。濟(jì)南公司注冊(cè)

激勵(lì)理論之四： 公平理論

有許多專家就酬賞的公平性與激勵(lì)效果間的關(guān)聯(lián)進(jìn)行了研究，亞當(dāng)斯（J.S.Adams）等人于20世紀(jì)60年代提出了“公平理論”， 闡述了員工對(duì)報(bào)酬公平性的認(rèn)知如何影響其努力工作的意愿。員工心中有一把秤，估算他們的“付出”與“所得”是否平衡， 并將此作為應(yīng)增加、 減少或維持其努力程度的判斷依據(jù)。

決定“付出”與“所得”之間有沒(méi)有達(dá)到“平衡狀態(tài)”，是由員工把自己與他人進(jìn)行比較后估算認(rèn)定的， “平衡狀態(tài)”并非絕對(duì)， 而為相對(duì)的認(rèn)定， 必須在有所比較下才能產(chǎn)生：

當(dāng)某位員工經(jīng)與他人比較后， 認(rèn)為自己受到了 “不公平”的待遇， 他可能面臨兩種比較結(jié)果。第一種結(jié)果是他的“所得”低于比較出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，他認(rèn)為“酬賞過(guò)低”（Underreward）。另

外一種結(jié)果， 就是他發(fā)現(xiàn)自己的 “所得” 高于比較出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，

因而認(rèn)為“酬賞過(guò)高”(Overreward)。不認(rèn)哪一種結(jié)果，都將造成這位員工內(nèi)心的緊張。為了緩解緊張，這位員工針對(duì)“酬賞過(guò)低”或“酬賞過(guò)高”可能會(huì)采取以下做法：濟(jì)南公司注冊(cè)

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