1、酬賞過低時的做法

（1） 向組織與同事提出抱怨。濟南公司注冊

（2） 減少原先的努力程度。

（3）重新估算自己的“所得”，膨脹（Inflate）“所得”的價值。

（4） 試圖尋找一位比自己所獲酬賞更差的人做比較。

（5） 若實在無法忍受不公平的待遇， 最極端的應對之策便是辭職。

2、酬賞過高的做法

（1） 增加原先的努力程度， 促使自己真正值得被給予的酬賞。

（2） 勸告他人也去爭取較高的酬賞。

（3）重新估算自己的“所得”，壓縮（Deflate）“所得”的價值。

（4） 試圖尋找一位比自己所獲報酬更高的人做比較。

因此，對于管理者而言， 對判斷誰應獲得更高酬賞的決策標準或許比酬賞的多少更容易引起員工的注意， 公平的標準會直接影響到組織成員的士氣。濟南公司注冊

基于目標的管理

賴森姆（Gary P.Latham）等人自20世紀70年代至90年代，經(jīng)歷了將近20年的時光，根據(jù)針對8個國家、80多類企業(yè)、4000多位工作人員進行研究分析的資料， 提出了“基于目標管理”的理論。此理論的基本主張， 在于強調一個組織的管理階層與員工經(jīng)過“參與式管理”， 共同設定明確的目標， 并就達到目標的行動適時做出客觀的評估與回饋， 該組織的士氣將得以強化， 促使整體績效的提升。

目標設定的原則如下：

大致而言，“目標設定理論”就如何以設定目標來提升工作績效， 歸納出以下五點原則：

（1）項因素（加時間、人數(shù)等）允許的情況下，盡量由管理者與員工共同設定目標以及評估績效的標準。 透過參與的過程，可增加員工對目標的“接受度”與“貢獻意愿”。

（2） 目標應具有適度的挑戰(zhàn)性， 以激發(fā)員工的潛力， 當然，也應兼顧目標的可達成性， 避免造成員工的挫折感。濟南公司注冊

（3） 具體的執(zhí)行方案原則上由員工自行擬訂， 管理者的任務是提供必要的指導及支援， 而不必過度介入甚至干涉執(zhí)行的行動。

（4） 在執(zhí)行的過程中， 可分階段與員工共同檢討及評估執(zhí)行的成效， 以做出必要的修正與調整。

（5） 執(zhí)行終結后， 管理者與員工共同參照當初設定的績效評估標準， 客觀地對目標達成的程度做一總評。

從多位學者、 專家的研究中發(fā)現(xiàn)， 一個組織采取目標設定會對組織的績效發(fā)生兩種激勵效果。 首先， 由于所設定的目標基本上經(jīng)過了各位成員的參與、 研討， 也就對個人甚具意義，自然易于導引其注意力。 其次， 透過目標設定流程產生的目標、內容與時限明確， 績效評估標準清晰， 可有效規(guī)范組織成員的努力方向， 避免邊干邊摸索的現(xiàn)象。濟南公司注冊

管理者與員工共同設定目標

雙方共同制訂評估績效的標準

員工規(guī)則執(zhí)行方案并加以實際執(zhí)行

在執(zhí)行的過程中分段進行檢討與評估

“目標設定理論”之概念架構

目標設定的另一項優(yōu)點， 在于提高了各位成員 自主的范圍，從而分攤更多成敗的責任，使其堅忍不拔不精神更能發(fā)揮。再者， 組織成員因有高度的參與感， 會將所設定的目標當成自己息息相關的事來看待， 為目標的策略及執(zhí)行方案做構思， 強化目標的可行性。濟南公司注冊

基于團隊的管理

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