“管理方格” 理論與其他領(lǐng)導(dǎo)行為論述最大的差別， 在于其試圖謀求“人”與“物”的完美結(jié)合，而以組織整體績效的達(dá)成為最終目的。 這一理論跳出了 “要員工滿意就難免犧牲生產(chǎn)效率，要講求生產(chǎn)效率就可能降低員工滿意”的窠臼，同時(shí)它也告訴我們， 員工滿意與生產(chǎn)績效之間是可以相互促進(jìn)的。濟(jì)南公司注冊

關(guān)于壓力

金安保險(xiǎn)公司的 schein 是位中專畢業(yè)不久的壽險(xiǎn)營銷員。風(fēng)華正茂的她近日感到心身疲憊不堪。 工作的重壓使她喘不過氣來。高強(qiáng)度、超負(fù)荷的工作倒還能適應(yīng)，關(guān)鍵是上司對她橫眉冷對、看不順眼。她真不明白拼命工作為了什么，她的父母擔(dān)心她的身體能否撐得住， 勸她辭掉工作。

Schein正在經(jīng)受工作壓力的侵襲。 工作壓力已成為全球性的熱點(diǎn)問題。 據(jù)統(tǒng)計(jì)， 46%的美國工人認(rèn)為他們的工作壓力很

大， 34%的美國工人因壓力過重而準(zhǔn)備跳槽。 壓力不僅嚴(yán)重削弱員工的工作能力， 而且危害員工的身心健康。 專家估計(jì)，50%~70%的身體疾病都與壓力有關(guān)。 在日本， 因工作負(fù)擔(dān)過重而突然死亡的人數(shù)每年超過3萬。 本章將在這里討論壓力的來源、 結(jié)果與應(yīng)對策略。濟(jì)南公司注冊

可憐可憐我吧，實(shí)在背不動(dòng)啦！

根據(jù)前人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)， 組織可以從以下兩個(gè)方面減輕壓力的消極影響：

1、識別、改變或消除壓力源

主要措施包括：①改善工作條件；②工作再設(shè)計(jì)；③重新分派工作，以避免工作超載或欠載；④結(jié)構(gòu)重組（structural

reorganization）以明確責(zé)權(quán)利；⑤改變工作日程，實(shí)行彈性工作時(shí)間；⑥實(shí)行目標(biāo)管理，減少嚴(yán)密監(jiān)督，改變經(jīng)營方式；⑦實(shí)施員工參與計(jì)劃，以應(yīng)對多種變革；⑧重新界定角色，解

決角色沖突與模糊。

組織壓力管理項(xiàng)目示例

（1） 通過員工調(diào)查進(jìn)行壓力審計(jì) （stress audit）。濟(jì)南公司注冊

（2）開展員工支持（employeeassistance）項(xiàng)目。

（3） 向員工提供組織的有關(guān)信息， 以增加員工的控制感。

（4） 使員工的能力與工作相匹配。

（5）及時(shí)處理工作事故，消除其對員工的影響。

（6） 確定員工擁有做好工作的工具和訓(xùn)練。

2、 減輕壓力帶來的不良后果

主要措施包括： ①團(tuán)隊(duì)建設(shè)； ②行為塑造； ③事業(yè)咨詢（career counseling）；④幫助員工處理精神衰竭；⑤實(shí)行放松訓(xùn)練；⑥提供健康項(xiàng)目（wellness programs）。

成功壓力管理項(xiàng)目指南

（1）注意個(gè)別差異，不同員工有不同的需求。濟(jì)南公司注冊

（2）壓力源如果改變，項(xiàng)目應(yīng)隨之變化。

（3） 鼓勵(lì)個(gè)體或群體積極參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與修改。

（4） 不要把項(xiàng)目建立在害怕或偏見的基礎(chǔ)上。

（5） 讓員工一起處理壓力。

（6） 讓員工的家庭成員投入壓力減少的項(xiàng)目。

（7）保持信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。

（8） 正確評估項(xiàng)目效果。

百事可樂公司： 減輕員工壓力

盡管百事可樂公司一直以發(fā)展迅速、 競爭力強(qiáng)而自豪， 但公司總裁皮爾遜（Andrall E.Pearson）仍為公司各級員工之間的勾心斗角而憂慮。調(diào)查表明， 80%的公司員工曾經(jīng)因工作不和而煩惱。 許多員工抱怨他們沒有得到關(guān)懷，不知道公司正在發(fā)生的事情，也沒有人告訴他們工作績效如何。濟(jì)南公司注冊

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