每個季度北電網(wǎng)絡都有全體員工大會， 公司的高層領導會來參加， 大會一方面是報告業(yè)務方面的事， 另外員工有什么問題也可在會上提出來， 領導層和員工進行直接問答。 而且每個部門和團隊都有他們的部門會議。“我們做事的時候一直特別強調溝通， 因為我們本身就是做通信的公司， 我們對客戶的口號是 ‘How the world shares ideas?’ 我們自己要做到的是 How we share ideas?” 濟南公司注冊

摩托羅拉：賞罰有據(jù)

“在最恰當?shù)臅r間將最好的人放到最恰當?shù)奈恢蒙?rdquo;——摩托羅拉的用人之道

1.績效評估的目的

摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤， 但是摩托羅拉對員工評估的 目 的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據(jù)。 摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員薪酬調整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合； 提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任； 在工作要求和個人能力、 興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。濟南公司注冊

2.評估目標

摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表 （ Scorecard） 是參照美國國家質量標準制定的。 各個部門根據(jù)這個質量標準， 針對具體

業(yè)務制定自己的目標。 摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面， 一個戰(zhàn)略方向， 包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能奉包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為。 也包括員工的領導能力、 戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。濟南公司注冊

員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。 摩托羅拉每 3 個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為 Keyworkpartner，他們彼此之間能夠相互推動工作。 跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系， 使考核達到360度的平衡。

3.避免誤區(qū)

有些人在工作中的焦點為是客戶， 而是怎樣使自己他的老板滿意。這種情況也會導致評估的誤區(qū)， 出現(xiàn)兩種不好的情況：一種是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部在工作表現(xiàn)前25名和后25名的人身上會花很多精力。 有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。濟南公司注冊

4.論功行賞

摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次， 年底對業(yè)務進行總結。根據(jù) Scorecard 的情況， 公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。 摩托羅拉常年都在選拔干部， 一般比較集中的時間是每年2~3月份， 公司挑選管理精英到總部去考核學習， 到5~6月份會定下管理人才來。

5.適應變革的薪酬

在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手， 同一個職位可能會有差距， 因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘， 薪水跟國際市場掛鉤。 摩托羅拉的工資水平在市場中牌子中間檔次。

摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資， 占的百分比很大，此外，還有年終獎。

摩托羅拉意識到固定工資有好有壞，在2000年對工資結構進行了調整， 增加了一些可變動的工資， 并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2001年以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。濟南公司注冊

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