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若干客戶以其公司與其他公司有互惠交易協(xié)定為由， 因而不能另行采購(gòu)， 應(yīng)付之道如下：如該客戶確實(shí)堅(jiān)守此項(xiàng)政策， 則只能放棄推銷希望。如發(fā)現(xiàn)客戶并非以互惠觀點(diǎn)為其堅(jiān)定政策，不過(guò)用以作為拒絕理由，或用以試驗(yàn)銷售人員的能力，則銷售人員可以向?qū)Ψ奖砻髯约汗镜牟少?gòu)工作，完全著重產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)及價(jià)值分析，絕不受互惠或友誼的影響。

邁克爾托馬斯曾經(jīng)是成功的投資銀行家，后來(lái)成為啟發(fā)人心的作家，他對(duì)美國(guó)企業(yè)的管理方式提出簡(jiǎn)單的針砭之道：“心態(tài)不夠開(kāi)放……需要更廣泛的愿景、歷史感、吸收文學(xué)和藝術(shù)氣息……要是我的話，我會(huì)關(guān)掉所有的商學(xué)院……”我們同意他所提的某些解決方式。業(yè)者以及觀察人士也都提出類似的觀點(diǎn)。我們?cè)缇吐?tīng)過(guò)國(guó)家半導(dǎo)體的人說(shuō)，“頂著哈佛學(xué)士或是斯坦福MBA的人只能堅(jiān)持17個(gè)月。他們無(wú)法應(yīng)付彈性和缺乏組織的情況。”

    我們就碰到過(guò)身邊的人有這樣的抱怨。德納的雷內(nèi)麥克弗森成就了幾乎是不可能的任務(wù)—在一個(gè)成長(zhǎng)緩慢、工業(yè)組織化的產(chǎn)業(yè)提升員工的生產(chǎn)力。他后來(lái)成為斯坦福商學(xué)院院長(zhǎng)；我們有位同人擔(dān)任副院長(zhǎng)。后來(lái)這位同人急切地把我們拉到一邊說(shuō)：“我們得好好談?wù)?。我剛才和雷?nèi)談了許久。他跟我說(shuō)德納的經(jīng)驗(yàn)?？墒悄阒绬?？他在那兒所做的一切，MBA課程全部沒(méi)有教。”

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