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當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。

最后，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養(yǎng)自己的接替者。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。

     韋克認為，這樣的僵化是因為人腦里存有對組織機械式的圖像。譬如，“傳統(tǒng)以軍隊形容組織的比喻，讓人們一再忽略另外一種組織形態(tài)，這種組織重視的是即興創(chuàng)作，而不是預測；掌握的是機會，而不是限制；探索的是新的行動，而不是仰賴過去的行為；重視的是爭論而非靜默；鼓勵質(zhì)疑和矛盾，而不是一味地信服”。馬奇進一步延伸韋克的理論。他在私下開玩笑時，曾經(jīng)以垃圾桶比喻組織，并且勾勒出各種問題、解決方案、參與者以及機會的選擇隨機互動，帶領(lǐng)組織邁向未來時，組織從中學習和制定決策的方式。

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